日商龍國英建築設計顧問有限公司

龍國英

中川淳

─(龍國英)還記得我們當初是如何認識的?

我記得是二年前你到表參道HILLS「粹更」的店裏,你向店員提起想要見我,並留下你的名片開始。

─沒錯!之後就在你的本店與你見了第一次面。也把你全家都邀請來台灣玩了一趟!(笑)

哈哈!那次也是我全家第一次的出國旅行呢!

─每次一聊都忘了正題(苦笑)!首先來為2535的讀者簡單介紹你的成長過程吧!

我從小在家鄉奈良長大,高中畢業後,上了一年的補習班考上京都大學法學部。我曾一時想報考律師,但也未能得志而中途放棄,為此留級了二年。2000年在我25歲的時候進入了日本富士通。

明治時代的中川政七商店

─在你小的時候,你的父親有沒有與你提起繼承家業的事?

完全沒有。我接受訪問時常常都會被問起類似的問題。「百年老店」、「傳統產業」給人的印象,通常讓他們希望得到是:「廠房就在家的隔壁,所以從小是看著父親工作背影而長大,因此立志將來要繼承父業使它發揚光大」⋯⋯之類的標準答案。但是實際上並不是這樣,現在回想起來也蠻不可思議的,記憶中,從小父親沒有命令式的要我去作某件事。話不多的父親告訴我的幾句話卻深深的留在我的腦海中。

「(在小學畢業時)你已是一個大人了,自己想怎麼做就怎麼做,但是對於自己的所作所為要負上所有的責任。」

「想要作什麼自己可以自由決定,但千萬不要讓自己陷入最後沒有其他可以選擇的地步。」

「不管作任何事,最重要的是都要比別人先走一、二步。」

─後來你進入了富士通,但是之後又選擇離開,是為了什麼?

在富士通我是在Server 的運用管理服務部門作業務的工作。雖然只有二年的時間,但是讓我學習到身為一個社會人所需要的基礎。而且IT產業是所謂的「勞動密集產業」,讓自己動就是會增加成本,使我強烈的意識到成本控管的層面。如何讓自己不動去產生最大的業績功効也增強了自己對生產的正確觀念。

但另一方面慢慢的感覺到大企業雖然可以受到一定的評價與肯定,但自己却很難取得再上一層樓的機會。現在回想起來,才工作二年的我就自以為可獨當一面,但當時的我因為升不到下一個位子,已經是到了忍無可忍的狀況。所以下定決心離職。離職後開始找別的工作,我心想進入大公司的話狀況還是一樣,因此想找有衝勁的中小企業,但實在蠻難找的。後來又想找IT產業以外的行業,更是難上加難。

就在這個時候不經意的想起,如果想要更高的位子,自己的家業不是最好的選擇嗎?「回家的話,社長的位子遲早⋯⋯」、「我的未來不是夢!」當時我只是如此膚淺的想著。但在耳邊又響起從小父親的叮嚀:「得到目的的背後,隱藏的責任歸屬於自己。」最後我甩開了迷惑,決定回來老家中川政七商店。

─回去中川政七商店時,你父親的反應如何?

在正式告訴父親要回來中川政七商店時,原本心想他會很高興,沒想到他卻說:「只有上班二年的你懂些什麼?現在這個行業前景也不看好。大企業與中小企業完全不同,不准你回來!」但是回來的決定也是我千思萬想的結論,不可能輕易的打退堂鼓。所以最後我向父親低頭後,方才得到他的允許在2002年進入了中川政七商店。

─進入之後又面臨到哪些挑戰與成果?

回答問題前,讓我先簡單的介紹中川政七商店:中川政七商店創業於1716年,距今將近300年。初代的「中屋喜兵衛」是以當時稱作「奈良晒」的高級麻織物「問屋」(批發業)起家。現在的中川政七商店是由二個事業部門所構成,第一事業部負責企劃、生產製造、批發茶道所使用的道具、茶巾等的織品類、茶碗等陶器類、漆器等與茶道有關的所有商品。

第二事業部是使用麻的布料所企劃、生產製造、批發、零售的生活雜貨用品。現有「遊中川」與「粹更」二個品牌。

首先我是被派到第一事業部,第一事業部是由父親所成立的,也是公司營業的主要事業體,如此的安排應是希望我學習如何作買賣的基本。可是不到二個禮拜讓我發覺第二事業部的經營狀態完全未上軌道。在得到父親的同意下,我調動至第二事業部並得到管理此部門的權力。到2008年2月接任第13代社長為止,整整六年的時間,我專心致力的成果一共有:

●生產管理IT化

●內部平台網路構築(導入mailing list)

●導入Japanese Article Number(日本商品條碼識別)

●業務倉庫委外

●人事制度改革(年薪制、人事考核、成果主義的導入)

●業務手法變革(由各處跑業務到以商品展示會為中心)

●擴充直營店

●成立經營企劃室

●成立新品牌「粹更」

●「遊中川」、「中川政七商店」CI 更新

●+Project 的成立

●舉辨社員總會「政七祭」⋯⋯等等,而「粹更」這個新的品牌在表參道HILLS超級黃金地段開出了旗艦店,也是在多次的失敗中一步一步向前走來的結果。

第二事業部的營業額與我進入公司前相比成長了3倍,開店數量成長了4倍。確立出史無前例的以「傳統工藝產業」為基本的SPA業務形態(Speciality store retailer ofPrivate label Apparel)。在這二年開始由虧轉盈,目前直營店已連續23個月業績超越前年的記錄。

我相信達成這個成果唯一的理由,就是憑着確信的策略與毫無迷惑持續執行的信念所走出來的。

遊中川大阪阿倍野and分店

遊中川奈良本店

遊中川東京玉川高島屋分店

─如此說來你是從哪些地方學習到這些優秀的商業經營的技巧與觀念?

我對於商業經營是完全的素人,也沒有像MBA這類商業學歷背景, 在這樣的條件下,不讓公司經營破產的主因,是我不被既成的概念與業界的常規所左右。全部都是靠自己思考出來的,以及透過參考商業經營的書籍,由許多人的想法中學習而來的。閱讀後常常會在腦海中浮現許許多多必需要去執行的事,我通常會馬上寫在memo上,隔天進公司後馬上來進行,如此一直的重複。

但是光是靠閱讀商業書籍是不會有任何效果的。讀書只能讓你發覺到契機,只有去實踐它才會第一次得到真正改變的感覺。現在我們身處於非常嚴峻的時代裏,如果自己不去尋找出什麼可以改變自己的話,只能隨波逐流。結果大多是得不到什麼好的下場。只有靠自己去開拓出一條屬於自己的路。

─第二事業部得到成功經驗的「粹更」與原有的「遊中川」兩大品牌,兩者的差異在那裏?

先來說看「遊中川」,它的店面都是設在百貨公司裏,客層是以消費力較充裕的40到50歲的女性為中心。不特別講究名牌,而是究講商品本身質感,喜愛古早的、有點可愛的感覺、值得信賴的素材、能安心使用的商品、高品質的手工製作⋯⋯都是受到粉絲愛用的原因。

「遊中川」100% 是自己公司生產的品牌,而「粹更」不光是有自己的商品也收集其他的產品來銷售,這部份約占全商品將近一半左右,所以「粹更」是一個屬於「精選店」(Select Shop)的品牌。客層是以對設計、工藝有興趣的30歲女性為中心。喜歡素雅的、帶點可愛的質感,因此我們集合以麻為主,漆器、玻璃等講求素材的產品,提供出「日本の贈りもの(日本的禮物)」為概念的主題商店。

花布巾(Hana Fukin)為遊中川的暢銷商品,由奈良蚊帳使用的麻布得來的靈感,以兩層的蚊帳麻布縫製而成,輕薄快乾而且容易吸水,耐髒耐用,適合日常家事的各種用途。這個取自古老智慧的設計,更獲得2008年日本GOOD DESIGN金賞的肯定。

暖簾

kasane色目系列 六色線香

繪形香 金魚系列

印香 五彩鳥獸系列

─你從奈良的傳統歷史老鋪,到決定創立「粹更」,這個轉折點是如何誕生的?

其實是由幾個原因所產生的:

第一、2002年當時日本的傢飾店中,所展示販賣的商品幾乎都是海外廠商所生產的產品。讓身為日本的製造商,而且又是擁有傳統歷史的素材廠商的我覺得非常慚愧。適合日本氣候風土民情的東西,以它的素材、造型應該可以在自己的地方培養出來。儘管如此,消費者卻追求海外的產品。所以我想盡辨法要打入這塊市場,這是為何要創立「粹更」的最大理由。

第二、公司當時只有我母親創立的「遊中川」這一個品牌而已,單一品牌對於公司的風險很高,我想為此分散公司的風險性。

第三、我想嘗試挑戰新的東西。「遊中川」花費20年的時間所達到的成果,我想在新品牌中以3年就將它完成。想讓這些品牌像一個一個變大的齒輪,然後公司就可以掌握推轉這個巨大齒輪。

同時剛好有一個機會,2003年11月在東京舉辦的紡織展「JAPANTEX」,他們邀請我們出展。那一年最受注目的展出者是Home fashion Labo的老闆堀和子,他們有採用「遊中川」的產品做展示,也因此讓我們「遊中川」一起出展,但是後來發現展期與「遊中川」的新品發表無法搭配上,於是我心裏想着,這應該是成立新品牌出場亮相的最佳時機,我與商品企劃部門的設計師兩人興奮至極,這就是「粹更」誕生的那一瞬間。

─「粹更」成功的在表參道HILLS開拓第一家店面,請與我們分享其中辛苦與歷程。

其實「粹更」開始的前二年是完全沒有業績的。剛剛提到「JAPANTEX」的展覽,「粹更」在展覽期間,反應不錯也受到法國國際家飾展「MAISON & OBJET」的負責人的好評,但是在展覽後,四處推銷卻一個產品也賣不出去。在經過了「沒有業績」與「沒有抓到商品的感覺」半年多的困惑中,我們開始去尋找「粹更」是什麼樣的品牌?這個品牌到底要作什麼?

最後我們決定將日本傳統素材、技術發掘出來,並帶進現代生活中,提供不會「過與不足」的機能及設計的產品。並提出「粹更」概念「嶄新的日本形(新しい日本のカタチ)」,以這個關鍵字發展出以傳統工藝「箱根寄木細工*」設計的系列商品。

我們也參加了東京設計週(TDW),投入了對我們來說是巨額成本的五百萬日幣。但參加後我們才發現「粹更」的品牌不應只是朝著學生、設計師來宣傳,應向零售商的採購們喊話。那時我才發覺 「粹更」已無法繼續下去,必須要作出最後的打算了。

就在這存亡危機的時間點,竟然來了一封起死回生的消息!「森集團」(日本著名建商)準備在東京的表參道蓋「表參道HILLS」,因為是由建築師安藤忠雄設計監造,所以當時受到相當的注目。而且進駐的店家是以公開募集的方式評選。我心想機會來了! 80個的店家聽說來報名的有數千家左右。沒想到在第一次的簡報,我詢問了森集團此次提出的「表參道HILLS概念」的「和」是不是「日本和風」的「和」?他們回答說那是媒體記者會錯意,實際是融和的「和」!頓時讓我瞬間心灰意冷⋯⋯(冏)。

後來萬萬沒想到我們第二階段竟然被選上了,在經過三次的評選後,「粹更」想要傳達的「製作的哲學(ものづくりの哲學)」最後得到評審的認同,終於「粹更」成為表參道HILLS那80家商店裏面的一員。

但是一喜一憂,入選的隔天我就開始面對一連串的苦惱:如何支付高額的租金?「粹更」的商品要如何準備?⋯⋯等等問題等著我去克服。那時距離開幕當天也只有一年的時間。

我整理歸納了「粹更」表參道HILLS旗艦店的三個要素:「商品」、「店員」、「陳列擺飾」。我也邀請到了3位優秀的成員來幫助我:「折形設計研究所」的山口信博設計師,幫助我成立店的概念、到平面CI 的全面作業;產品與室內設計師小泉誠;以及擔任店長重職的瀧本玲子小姐。

我想出將「粹更」:「嶄新的日本形」的品牌概念,延伸在零售業表現時產生關鍵字,那就是:「禮物」。我不想讓「粹更」是一家普通的土產店,而是希望成為一個活潑動態的店。所以我讓「粹更」定期舉辦「企画展」,每一次的展覽都是以「禮物」作為切入的主題。

我在「粹更」開店的過程中與山口信博設計師合作,所得到最大的收穫,便是明白了「由東京看到的奈良」的感覺。住在自己的土地周遭的事物都常變成理所當然的麻木。但換一個角度來看的時候你反而會遇到真正的美與好。

經過如此諸多的波折,終於在2006年2月,表參道HILLS第一家「粹更」旗艦店終於開幕了。

粹更表參道HILLS旗艦店

─我在你的新書「奈良小公司表參道開店之路(奈良の小さな會社が表參道ヒルズに店を出すまでの道のり)」看到章節的分類名稱似乎都離不開「設計」,你本身並非設計師出身,為什麼對「設計」如此重視?

可能對設計的定義與其他人不一樣吧!

我認為設計的定義不該只限於大家所認知的在造型或是意象上的設計。我認為「理論」+「創意」=「產生某種力量」就是「設計」。因此我認為公司的經營也就是公司的設計。流通的設計、生產結構的設計、組織的設計⋯⋯這些都代表在經過一個「設計」的過程。

以前的觀念是,一家公司的經營者只要懂得如何經營公司的理論; 一個設計師只要懂得如何作出創意的設計就好。

但是現在不一樣了,經營者不懂設計的話是無法成為一個成功的經營者。同樣的,設計師不瞭解公司經營理論的話就不能成為一個好的設計師。目前的趨勢是,雙方的觀念與立場已經漸漸的在融合 。

「ORI 系列」金封入(紅包外袋)

─當初為什麼邀請與你同是「2535世代」的good design company的水野學擔任中川政七商店旗下品牌的藝術指導?

在與設計師合作時,常常遇到對公司的狀況掌握不清、不能意識銷售金額、成本的設計師,因此吃了不少苦頭。方才對「設計」的說明裏也有提到設計師與經營者責任分担的想法,設計師是右腦能力強的人,經營者是左腦能力強的人。兩者在對於對方立場與能力尊重的平台上,亳無忌憚的交換意見是最好的合作方程式。水野學先生不光擁有有很好的創意,也具有理解公司經營的頭腦,所以我邀請他來合作。

─「粹更」令人印象深刻的包裝是你與「折形設計研究所(折形設計デザイン研究所)」共同研發設計的,為什麼對於包裝這麼講究?

「粹更」的概念是「日本的禮物(日本の贈りもの)」,因此當初覺得,傳統工藝商品用緞帶包裝實在是太不搭了,我們在尋找的過程發現了「折形」這門日本傳統藝術。「折形」是由日本室町時代(西元1400年)開始的日本傳統禮品包裝的樣式。「折形」的基本概念是:「送什麼?」、 「送給誰?」、「為何送?」因其目的的不同, 包裝用的紙、用的水引(常用於日本紅白包的繩結裝飾)、形態也隨之改變。

所以我認為商品不是賣出去後就結束了。會如何的來使用它?是要贈送給誰的禮物?由生產開始到交給客人手中,一定要細心體貼的注意到每一個細節。就是與「折形設計研究所」共同研發「粹更」的包裝的最重要的精神。

─你書中提到中川政七商店的品牌操作,一方面維持製造與批發的本業,一方面積極拓展零售業務,這兩面性策略原因為何?

在品牌操作(Branding)上,最重要的是想要傳達的理念在經過整理後正確的傳達給消費者。縱使製造者有100個理念,但是經過批發的大盤、中盤、零售最後到達客人的手中會剩下多少?太早由自己的手中離開,透過這些流程理念只會不斷的消失。因此「由自己直接送至客人的手中」,是我們開始零售業務最大的理由。

品牌操作的策略應有二個階段:一個是整理想要傳達的理念的階段,通常採用CI 識別⋯⋯等,是意念傳達(Image)策略。

另一個階段是將想要傳達的理念正確的傳達, 多數的人都以為只要作好廣告就好,其實光靠廣告是無法成功的,最重要的是用心在「客人與商品相遇的環境」上。

─我們看到目前日本有許多的地方名產與老鋪, 像是今治毛巾、nagae瀨戶燒、富久錦清酒⋯⋯,他們導入強化設計的觀念,爭相創立新的「品牌戰略」,你怎麼看待這種現象?

許多的企業都誤解了一件事情:「只要導入強化設計,企業品牌就可樹立。」大家認為只要請到名牌設計師就高枕無憂了,其實光靠設計是無法解決根本的問題。

設計師只能幫助企業整理傳達給消費者的信息, 比如CI、廣告、店面設計⋯⋯等,但是企業如何正確的傳達給消費者,不能把責任扔給設計師而逃避,需要認真的去面對與專心致力在這個上面。導入強化設計只是一個方法論,但是結果通常都不如預期所設想的成功。

金封入(紅包外袋)

折形文香

採自奈良的葛與大豐山名水所自做的天然化妝品「kisara系列」

─你認為從事傳統產業的中小企業,下一步應該怎麼走?是擁抱時代的變遷還是堅守傳統歷史?或是找出兩者的平衡點?

絕對是找出兩者的平衡點。這種平衡點就像打籃球一樣,下半身有一支腳可以動,另一支腳不能動。不能動的腳日文叫做「軸足(支撐腿)」。中川政七商店是作麻的,麻就是我們的軸足,必需堅守下去。

由古代用以運米的「大津袋」改良而成的環保袋

─你對於日本的傳統產業,面臨目前中國大陸崛起的威脅,有何應變之道?

應變之道是在微妙纖細的「日本感性」裏。很可能多數的國外人士無法馬上理解日本的感性,這種微妙的感覺也是我們唯一的取勝之道。比如我們讓日本的設計師來模倣的話,可能可以達到一定程度類似的感覺。但是如果由中國設計師來模倣的話,可能味道會完全不同的。

現在大家在談設計,因為設計與產品的機能、價位不同, 是無法用數字來表現的,所以設計的價值觀沒有絕對性。能讓那地方的人喜歡的設計往往只有在地的人比較清楚吧。

─台灣的產業結構,目前也有從製造轉型,朝向建立Branding(品牌)的共識與趨勢,對於此你有一些獨到的見解,可否與我們分享與建議。

首先我不認為我有獨到的見解(苦笑)。以傳統產業的策略來看,常常有人以為能找出「大賣」的商品是什麼,作出能「大賣」的商品就等於「Branding」。但是實際上這是完全不一樣的!只要建立「Branding」,商品自然就會有人來買。我常說千萬不要作出「超人氣商品(ヒット商品)」。作出超人氣商品並不等於你「Branding」成功。

現在的時代不是一個一個去看你作出來的東西有沒有中獎。必需全盤的來思考與判斷,不是光看單一商品的業績。要看的是對你品牌的價值是加分還是減分。以優先順位來講提昇品牌的價值比提高業績還來的重要,「Branding」的定義應該是有自己想要達成的事而「一生懸命」地做下去。

─身為30世代的你又是三百年奈良歷史老鋪的經營者,你認為你的年齡與身後代表的歷史傳統,有無衝突或互補之處?

我覺得對我而言只有互補,完全沒有衝突。完全沒有歷史背景下的人,他作出任何事情都是新的,因為都是第一次。在經年累月下來的老鋪背景中,作出與過去不同的事情時也會被視為一種創新之擧。所以我一直沒有感覺到三百年給我的壓力,反而覺得一直受到他們的支持與愛顧。

其實我家300年來,代代都沒有所謂的「家訓」,這應該是中川政七商店的先人,期許後人知道自己要作什麼,而不要被歷史的包袱所束縛。

─「遊中川」與「粹更」兩大品牌未來的規劃與發展計畫?

我覺得「遊中川」這個品牌已經快要跑到終點,這個終點不是表示品牌生命的終點。而是代表「遊中川」品牌的「適當規模」的終點。世間的每件事物都有它適當的身高尺寸, 品牌也是一樣。「遊中川」現在有16個分店,再5個分店就達到它的適當規模了。如果超過他的尺寸, 這個品牌反而就會崩壞消失。

但是「粹更」我還看不到它「登大人」的尺寸,關於這點我尚在思考中。

最近有與水野學先生構想成立第三個品牌:「中川政七商店」,和他討論時發覺公司目前有一個問題是:「感受不到悠久的歷史傳統」。具體的部分還未成形,大方向是希望可以讓消費者感受到我們300年的重量。而未來的目標則是想讓人提到「麻」就會想到「中川政七商店」。

中川淳寫滿工作事項的筆記本

─你平日的工作內容與時間表為何?

早上7點起床→9點上班→晚上8點下班→9點回家→12點就寢。

─工作之餘,你怎麼安排休閒生活?

陪我的小孩,看書還有購物。

─你的「2535」時代,讓你得到最大的成長與收穫是什麼?

經營公司讓我得到最大的成長與收穫。對我而言這是任何事情都無法取代的快樂。但要澄清一下,我可不是工作狂呦!

─請舉出你認為一個人的「2535」時代,一定要去嘗試、經歷、學習的事?

一個人在工作上一定要努力的去取得自己的「位置(Position)」。我對這個「位置」的定義是自由與責任。也許是工作上的權限,也許是工作本身的領域。一定要使這個「框框」漸漸的變大,當然一直變大下去可取得相當的自由,但在同時也要肩負起相對的責任。

千萬不要去限定自己的「框框」只有如此的大小與逃避責任。自己想要如何去做就去做,相對的要負的起背後的責任。

─你怎麼規劃你「2535」之後的未來?

希望能幫助別人的公司。幫助日本傳統工藝產業相關的製造商、零售商「重振雄風」是我公司的願景。希望在未來有朝一日實踐這個目標,為達成這個目標繼續努力。─最後,請你用一句話,來定義自己「中川淳」的「2535」時代吧!「挑戰擴張自己框框」的時代!●


– 摘錄自2535雜誌第01期